ВВЕДЕНИЕ
Мы порой делаем то, что не нравится, мы порой занимаемся тем, что неинтересно, но в любом случае, как бы там ни было и что бы с нами ни происходило, делать надо все на совесть и с полной отдачей — даже если кажется, что мы не любим свою работу или идем неверным путем. Ведь кто знает в данный момент, та ли эта работа или не та? И почему провидение именно теперь «нагружает» нас этим занятием? Кто знает, в чем призвание человека? Может быть, как раз в том, что мы совершаем сейчас…
Скажи мне кто-нибудь много лет назад, что я буду торговать, я бы в это не поверил. Торгаши в моем сформированном пропагандой представлении были все сплошь спекулянтами, паразитами на теле здорового общества. Поэтому я в мечтах рвался в космос, к звездам, созидал что-то новое, что поможет человечеству решить те или иные неразрешимые вопросы, и никак не видел себя за прилавком.
Однако жизнь распорядилась иначе. Весь свой потенциал, призванный покорять галактики и космические дали, я направил на борьбу за создание передовых торговых сетей в новейшей России. И нисколько об этом не жалею. Потому что работа, которую мы делаем с душой и которая наполнена смыслом, дарит нам счастливое удовлетворение от сознания честно исполненного долга и труда на благо людей. Моим девизом всегда была фраза: «Делай что должно — и будь что будет».
В начале 1990-х, в разгар гайдаровско-чубайсовских реформ и всеобщей приватизации, все выживали как могли. Именно выживали. Вчерашний ученый — разработчик новейших авиационных систем, мой хороший приятель, торговал на рынке китайскими тряпками, другой мой знакомый, перспективный врач, после работы несся в свой видеосалон и крутил западное кино, третий, известный спортсмен, охранял и первого, и второго — и так по всей стране. Не избежал этой участи и я: чтобы прокормить семью, «таксовал» по ночам на своей видавшей виды праворульной «Мазде». По пятницам я закупал на московских барахолках незамысловатый товар народного потребления и вез его для продажи в Рязань, Тамбов, потому что там было спокойнее, так как суровые парни — спортсмены с нахмуренными бровями, контролировавшие всю местную коммерцию, — были мои вчерашние однокашники или приятели по занятиям спортом. В конце 1994 г. Вооруженные силы отказались от моих услуг, я был уже не нужен родине в качестве защитника. Видимо, защищать стало нечего. Меня увольняли полгода.
В это время — без паспорта, поскольку формально я еще служил, — я пытался трудоустроиться. Человек без паспорта, впрямь как Паниковский, я был никому не нужен. Тем не менее мои усилия и активность все равно давали мне какой-то случайный, вполне достойный месячный заработок. Я брался за все, что было в рамках приличия и что могло принести деньги. Я бился до последнего снаряда и не сдавался в ситуациях, когда впору опустить руки и пойти работать охранником-сторожем или вовсе лечь на диван. В то время я проходил по четыре собеседования в день, понимая, что без паспорта устроиться не получится. Но я с завидной упертостью ездил на встречи, в ходе которых получал колоссальные знания о бизнесе, коммерции, о тех или иных компаниях. И вот я обладатель паспорта. Но еще три месяца я безрезультатно мотался по собеседованиям, и наконец удача улыбнулась мне. Меня приняли в службу безопасности совместного российско-американского СП «Юнилэнд». С этого момента началась новая глава в моей биографии.
Довольно быстро я разобрался в технологиях функционирования компании, что оказалось крайне необходимо для ловли образованных воров, использовавших для хищений изъяны в системе учета и контроля, в компьютерном управлении процессами на предприятии. Прошло полгода, и президент компании предложил мне возглавить оптовые продажи и региональное развитие — самое ключевое направление. Для меня это было как снег на голову. «Почему именно я? Справлюсь ли? Соглашаться или нет? — терзали меня сомнения. — А, будь что будет!» И я согласился. Осталось набраться теоретических знаний по новому направлению.
В те годы предметная литература по бизнесу практически отсутствовала. Все действовали по наитию и учились на своих ошибках. Появились первые тренеры по продажам, которые пересказывали, как и многие сейчас, умные книжки неизвестных западных авторов. В «Юнилэнде» нашли выход: команда специалистов работала в Америке над подбором нужной литературы и переводила ее на русский язык для корпоративного всеобуча. Но адаптировать эти знания к суровой российской действительности было крайне сложно. Тем не менее мы, как исполинская топка прожорливой печи, проглатывали все новые и новые килограммы макулатуры. Для меня же основным пособием стала книга Филипа Котлера «Основы маркетинга». Ее я зачитал до дыр, а главное — все, о чем писал автор, я попробовал воплотить в реальность, и это давало плоды. Еще одним излюбленным пособием по управлению стал для меня Боевой устав Сухопутных войск Вооруженных сил — тот, что для служебного пользования. Все действия руководителя там расписаны исчерпывающе. Бери и действуй. Только вместо противника — конкуренты, вместо театра военных действий — рынок, вместо солдат — продавцы, вместо взаимодействия обеспечивающих бой подразделений — взаимодействие отделов и служб компании. Очень умная книга, написанная кровью и потом солдат и вековой военной мудростью. Я и сейчас ее рекомендую управленцам.
Карьерный рост человека немыслим без самообразования. Но как найти то, что нужно? Как избежать чтения пустых рекомендаций в красивой обложке? Совет первый: выбирайте практиков. Какое удовольствие читать воспоминания Сэма Уолтона, или чудаковатого старика Джека Уэлча, или эксцентричного Ричарда Брэнсона, или Олега Тинькова — да их, интересных авторов, множество! Если человек хоть что-то сделал в какой-либо области и поделился этим опытом — уже полезно: вы заражаетесь стремлением действовать. Вы начинаете верить в невозможное и в себя. Совет второй: избегайте посещать тренинги, которые проводят специалисты, просто пересказывающие «умные» книги. Это напрасная трата и времени, и ресурсов. Совет третий: то, что вы узнали и освоили, обязательно применяйте в жизни, иначе обучение теряет всякий смысл.
Эта книга не просто размышления о том, как формировался ретейл в новейшей России, как ваялась великая компания «Евросеть». Я раскрываю в ней секреты успеха, рассказываю о том, что давало результат. Эта книга — наставление для тех, кто верит в свои силы и стремится сделать свой бизнес успешным. Эта книга для победоголиков! Берите, читайте и действуйте — и будет вам результат, и будет вам победа!
I
Всегда выбирайте самый трудный путь — на нем вы не встретите конкурентов.
Шарль де Голль
С Евгением Чичваркиным я познакомился задолго до своего прихода в «Евросеть». Период конца 1999-х — начала 2000-х гг. выдался жарким для популярной в то время сети магазинов электроники и бытовой техники «Техносила», где я работал директором департамента торговли и регионального развития. После августовского кризиса 1998-го «Техносила» приобрела компанию-конкурента «ДИАЛ Электроникс». Тем самым предполагалось в первую очередь получить долю московского рынка в 5–7%, сократить расходы на наем персонала и подбор мест для торговли и сразу получить внушительную товаропроводящую сеть, увеличив закупки, — и соответственно снизить наши входные цены, добившись более значительных преференций от поставщиков.
Надо сказать, в то время «ДИАЛ Электроникс» была весьма технологичной компанией. Система управления товарным запасом, открытая выкладка, грамотный менеджмент выделял ее магазины из общей массы торговцев. Проблема сети была в рискованно высокой кредитной нагрузке. В обычное время это не проблема: всегда кредиты можно реструктуризировать и потихоньку выполнять свои обязательства. В условиях же кризиса эта нагрузка — как постоянно расширяющаяся пробоина в борту корабля. Ни ведерки, ни помпа уже не помогают откачать забортную воду. Корабль тонет. Менеджмент не мог просчитать макроэкономическую ситуацию, складывавшуюся в 1998 г., и не прогнозировал кризис, как и многие в то время в стране. А как иначе? Гарант конституции Борис Ельцин тогда обещал лечь на рельсы, если кризис случится. Все верили, что ляжет. А потому пребывали в беспечном спокойствии.
Кризис грянул, но на рельсы никто не собирался. Тысячи компаний закрывались или оказались на грани краха. Поначалу менеджмент «ДИАЛа» сопротивлялся разрушительной волне кризиса, но долговая нагрузка и бесконечные кассовые разрывы медленно и верно тянули ко дну некогда успешное предприятие. Год безуспешной борьбы привел их к пониманию того, что надо продаваться за долги или потерять все. «М.Видео» — всегда осторожная и самодостаточная компания — по какой-то причине не захотела участвовать в торгах. Оставалась еще «Партия», в то время лидер в торговле электроникой и бытовой техникой, но там шла во всю диверсификация бизнеса и владелец, Александр Минеев, открывал новые проекты, никак не связанные с самой сетью магазинов, выводя деньги из операционного потока. Вдобавок ко всему «Партию» раздирали внутренние конфликты. К сожалению, все это и кризис 1998-го разрушили некогда передовую и успешную компанию.
Таким образом, единственно возможным покупателем «ДИАЛа» была «Техносила» братьев Виктора и Вячеслава Зайцевых. Они быстро оценили перспективу — приобретение сети бывшего конкурента сделает их безусловными лидерами на рынке — и оперативно приняли решение. И все бы было прекрасно, если бы не проблемы интеграции разнородных культур управления, менталитетов и собственников двух компаний. У владельцев «ДИАЛа» — Александра Пляцевого и Дмитрия Певчука (их имена, Дима и Александр, и дали название компании) — еще оставалась в бизнесе доля 20%, и они косвенно принимали участие в управлении. Кроме того, вся команда менеджеров «ДИАЛа» осталась в сети, конкурируя за лидерство с менеджерами «Техносилы».
К середине 1999 г. внутренняя энтропия в объединенной компании зашкаливала. Мелкие позиционные войны внутри коллективов и взаимные колкости вылились в явное противостояние. Например, при наличии дефицита на некоторые ходовые группы товара закупщики из армии «Техносилы» на остаточном принципе распределяли его в магазины «ДИАЛа», как следствие его магазины не выполняли план и едва сводили концы с концами, а собственники со своими 20% были в глубоком ауте. Их попытки вмешаться в процесс управления приводили к конфликтам среди акционеров. В результате всеми правдами и неправдами их выдавили из бизнеса, споры в верхах о том, как надо эффективно управлять бизнесом, прекратились, и только после этого удалось добиться концентрированного управления объединенной сетью. На низших уровнях управления сотрудники сразу почувствовали перемены в верхах и прекратили конфронтацию, а некоторые и вообще покинули компанию.
Началась работа по повышению производительности труда и увеличению капиталоотдачи с квадратного метра торговой площади: построение систем управления процессами планирования, закупок, внедрение системы учета и управления товарным запасом. Коренные изменения претерпела и система мотивации. Она стала ориентированной на результат, от руководителей и до продавца. Отныне последний имел возможность посчитать свою дневную и месячную зарплату — и понимал, за что работает. На ценниках в строке «копейки» появились кодовые маркеры, обозначающие приоритетность позиции или размер бонуса, причитающегося продавцу за реализацию той или иной товарной единицы. Продажи были теперь предсказуемыми и управляемыми. В то же время, дабы не замораживать активы в товарах-неликвидах, закупщики получали в управление виртуальный капитал и отвечали за его оборачиваемость. «Зависает» товар, не продается, а тебе надо сделать закупку нового товара — стимулируй и продавай неликвид, а за эти деньги покупай новый товар. Нужны срочно ресурсы, как в банке, — защищай бизнес-план. Один раз получишь деньги, но если опять товар уйдет в неликвид, то это сигнал того, что менеджер-закупщик не профессионал и должен покинуть компанию. Такая борьба за ресурсы внутри компании только оздоровляет бизнес.
В то время в «Техносиле» впервые был создан учебный центр и внедрена система обучения продавцов активным продажам. Обучались директора магазинов, менеджеры среднего звена. В мерчандайзинге и продвижении товара стали активно использовать элементы нейромаркетинга, органолептики. Рекламировали хлебопечки, выпекая в них хлеб и заполняя ароматом все пространство торгового зала. Жарили, парили, показывали работу сковородок с антипригарным покрытием, включали вытяжки, стиралки — словом, наполняли жизнью магазины. И постоянно экспериментировали с выкладкой, полками, товаром. Отслеживали реакцию покупателей, фиксировали положительные моменты и активно их развивали. Например, мы обратили внимание, что покупатель при движении по залу чуть дольше задерживает внимание на угловых витринах, а также на товаре, который не вписывается в логику восприятия. Все стоит ровно, а нужная для продажи модель перевернута вверх ногами или стоит перпендикулярно общему ряду или на постаменте, либо как-то иначе, как подскажет фантазия. Покупатель замечает это несоответствие, останавливается и внимательно рассматривает. Он размышляет так: товар интересный, уже кем-то просмотренный, значит, кроме меня кто-то обратил на него внимание, надо брать, дабы не оказаться последним, или надо быть «на волне». Таким образом мы активно продавали нужные нам изделия. На угловых витринах товар продавался интенсивнее, на 40–50%. Также мы широко использовали так называемые энды, торцевые, боковые витрины в стеллажах. Это тоже позволило активнее работать с товарами, участвующими в акциях, с импульсными продажами и сопутствующим ассортиментом.
