Сайерт и Марш (Cyert and Marsh, 1969) утверждают, что компания — это коалиция различных групп: акционеров, служащих, потребителей, поставщиков и представителей органов власти, каждой из которых необходимо платить не меньше определенной величины, чтобы она участвовала в деятельности коалиции. Любые превышения первоначального ограничительного минимума рассматриваются этими группами как предмет для переговоров и заключения сделок. Кроме того, компания является объектом, существующим и функционирующим в условиях действия других различных ограничений, в том числе и социального характера. Примерами общественных задач, которые может решать компания, являются сохранение окружающей среды, предоставление работы инвалидам, участие в создании инфраструктуры общего назначения, например, мест для отдыха и развлечений.
Конечно, было бы излишним упрощением утверждать, что единственной целью компании является максимизация прибыли. Некоторые руководители подобных организаций стараются через бизнес заложить основы для достижения личного могущества и построить собственную империю; цель других — обеспечить безопасность и устранить будущую неопределенность. Эти и подобные им соображения порой могут перевесить мотив чистой прибыли. Тем не менее, точка зрения, принятая в этой книге, заключается в том, что основной целью компании является максимизация величины будущих чистых денежных потоков (под которыми понимается разница между всеми поступлениями компании и всеми выплатами ею денежных средств за определенный период) или, если выразиться более точно, максимизация приведенной стоимости2 будущих денежных поступлений наличных средств3, что эквивалентно максимизации ценности для акционера. (Концепция приведенной стоимости подробно рассматривается в гл. 12.). Причины выбора максимизации прибыли в качестве основной цели деятельности компании следующие.
1. Маловероятно, что какая-либо другая цель позволит столь же полно и всесторонне оценить возможность организации продолжить свою деятельность в будущем.
2. Скорее всего, на практике обеспечить максимизацию приведенной стоимости будущих поступлений наличных средств трудно, однако выработка принципов, необходимых для достижения данной цели, позволит понять, как следует увеличивать будущие поступления наличных средств.
3. Данная цель позволяет акционерам как одной из групп, участвующих в коалиции с оспариваемыми интересами, знать, во что компании обойдется осуществление других задач, так как распределение наличных средств среди всех участников коалиции при таком подходе известно всем заинтересованным лицам.
Поиск альтернативных вариантов действий
Второй этап процесса принятия решения — поиск возможных вариантов действий (или, как их еще называют, стратегий), при помощи которых можно добиться осуществления поставленных целей. Если менеджеры уделяют основное внимание текущему ассортименту выпускаемой продукции и уже имеющимся рынкам и при этом допускают снижение рыночной доли и уменьшение поступающих денежных средств, возникает опасность, что в будущем компания не сможет генерировать достаточно денежных средств, необходимых для ее выживания в конкурентной борьбе. Для максимизации будущих поступлений важно, чтобы руководство компании умело своевременно выявлять потенциальные возможности и угрозы, возникающие в окружающей среде, в которой она действует, и оперативно принимать необходимые меры для защиты компании от возможных угроз в будущем. В частности, компании целесообразно рассмотреть один или несколько вариантов действий, а именно:
1) разработку новых видов продукции для продажи на уже имеющихся рынках;
2) разработку новых видов продукции для продажи на новых рынках;
3) разработку новых рынков для уже имеющихся видов продукции.
Поиск альтернативных вариантов действий включает и получение информации об ожидаемой конъюнктуре и перспективах изменения окружающей среды, в которой действует бизнес. Это наиболее сложный и наиболее важный этап процесса принятия решения. В идеале компании должны рассмотреть все альтернативные варианты действий, однако на практике они обычно ограничиваются только некоторыми из них, при этом процесс поиска часто вначале осуществляется локально. Но если в ходе таких ограниченных поисков приемлемого решения найти не удается, масштабы поиска увеличиваются (Cyert and Marsh, 1969).
Сбор данных, связанных с альтернативными действиями
После того как потенциальные сферы деятельности определены, менеджеры должны оценить возможные темпы роста этих видов деятельности, способность компании выйти на заданный показатель рыночной доли, а также поступления денежных средств для каждого альтернативного вида деятельности при различных внешних условиях. Поскольку проблемы, связанные с принимаемыми решениями, часто проявляются в условиях неопределенности, необходимо рассмотреть ряд факторов, которые не могут контролироваться лицами, принимающими решения; причем такие факторы могут влиять на каждый из альтернативных вариантов решений по-своему. Такие неподконтрольные факторы и называются внешними условиями. Примерами таких условий можно назвать экономический бум, высокий уровень инфляции, снижение деловой активности, конкурентоспособность и др.
В ходе реализации варианта действий, выбранного компанией на основании описанной выше информации, ее ресурсы будут задействованы в течение длительного времени, а положение во многом будет зависеть от общей ситуации, в которой она будет действовать, т.е. от выпускаемой ею продукции, обслуживаемых рынков, способности адекватно реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет и долгосрочные перспективы компании, и, как следствие, тип тех решений, которые она может принять в будущем. Такие решения обычно называются долгосрочными или стратегическими, поскольку они оказывают большое влияние на будущее положение компании. Поэтому очень важно получить соответствующие данные о возможностях компании и о той окружающей среде, в которой она будет действовать. Из-за своей важности стратегические решения должны быть прерогативой менеджеров высшего уровня.
Помимо стратегических или долгосрочных решений менеджеры также принимают решения, не требующие длительного привлечения ресурсов компании. Такие решения относятся к категории краткосрочных или оперативных; обычно их принимают менеджеры более низких уровней управления. В основе таких решений лежит текущая внешняя ситуация, а также имеющиеся в данный момент времени в распоряжении компании физические, кадровые и финансовые ресурсы. Подобные решения в значительной степени определяются качеством долгосрочных решений. К краткосрочным решениям можно отнести получение ответов на следующие вопросы.
