1. Какие цены продаж должны быть установлены на продукцию компании?
2. Сколько продукции разного вида (в единицах) необходимо произвести?
3. Какие средства массовой информации необходимо использовать для рекламирования продукции компании?
4. Какой уровень обслуживания будет предложен клиентам, например, по такому показателю, как число дней выполнения заказа? Как будет организовано послепродажное обслуживание?
Для выработки краткосрочных решений также необходимо собирать соответствующие данные, например данные о ценах реализации продукции конкурентов, ожидаемом спросе на товары при различных ценах продаж и прогнозируемых издержках при разных объемах выпуска продукции. Эта информация требуется для ценообразования и принятия решений по объему выпускаемой продукции.
После того как необходимая информация собрана, менеджеры должны решить, какой вариант действий целесообразно выбрать.
Выбор оптимального варианта действий из возможных альтернативных
На практике принятие решения включает сравнение конкурирующих альтернативных вариантов действий и выбор из них того, который наилучшим образом отвечает определенным потребностям организации. Если предположить, что наша цель — получение в будущем максимальных чистых поступлений наличных средств, то выбор варианта должен основываться на сравнении потоков наличности. Следовательно, к каждому альтернативному варианту необходимо применить инкрементный анализ чистых поступлений наличных средств. После этого все альтернативные варианты ранжируются по величине чистых поступлений и выбираются те, у которых эти показатели максимальны, конечно, с учетом дополнительных качественных факторов. Как осуществляется измерение приращения потоков наличных средств при принятии краткосрочных и долгосрочных решений и как это влияет на качественные факторы, будет показано в гл. 9—12.
Реализация принятых решений
После того как альтернативные варианты действий выбраны, их необходимо включить в процесс составления сметы. Смета (бюджет) — это финансовый план, составляемый для осуществления различных решений, принятых менеджерами. Бюджеты учитывают поступления в организацию наличных средств и платежи из нее, а также поступления от реализации продукции и затраты. Все сметы сводятся в единый документ, в котором в обобщенном виде выражаются намерения организации и ожидаемые результаты деятельности. Такой документ называется обобщенной финансовой сметой и состоит из сметного счета прибыли и убытков, отчета о движении денежных средств и балансового отчета. Составление сметы предназначено для того, чтобы каждый сотрудник организации знал, какую роль он должен играть при реализации решений, принятых высшим руководством. Составление сметы будет подробно рассмотрено в гл. 13.
Сопоставление фактических и планируемых результатов и устранение отклонений от плана
На последних этапах процесса принятия решения, показанного на рис. 1.1, происходит сравнение фактических и запланированных результатов, а также принятие мер по устранению отклонений от плана, если они возникнут, — относятся к процессу осуществления контроля в компании. Управленческая функция контроля включает измерение результатов деятельности, предоставление сведений о них и выработку корректирующих мер, направленных на то, чтобы цели были достигнуты, а планы реализованы. Другими словами, задача процесса контроля — обеспечение того, чтобы работа делалась так, чтобы первоначальные планы были выполнены.
Чтобы осуществлять мониторинг показателей функционирования, бухгалтер готовит отчеты об исполнении сметы и предоставляет их менеджерам, ответственным за выполнение тех или иных решений. Эти отчеты, содержащие данные
о сопоставлении фактических результатов (фактических издержек и поступлений) и запланированных результатов (сметных издержек и поступлений) должны готовиться систематически. Данные этих отчетов через сопоставление планируемых и фактических результатов обеспечивают необходимую обратную связь. В таких отчетах особое внимание должно уделяться тем видам деятельности, показатели по которым расходятся с планом, чтобы менеджеры могли уделить этим отклонениям должное внимание и время. В этом случае применяется способ управления по отклонениям. Чтобы контроль был эффективным, необходимо осуществлять корректирующие действия так, чтобы фактические результаты вышли на планируемый уровень. Если же результаты сопоставления показывают, что принятые планы не могут быть достигнуты, первоначальные планы также могут уточняться.
Корректирующие действия по приведению фактических результатов в соответствие с запланированными или корректировка планов, если полученные в результате сопоставления данные свидетельствуют о необходимости вмешательства, на рис. 1.1 показаны линиями со стрелками, соединяющими этапы 7 и 5 и 7 и 2. Эти линии являются контурами обратной связи. Они показывают, что принятие решения — это динамичный процесс, и подчеркивают взаимозависимость между его различными этапами. Обратная связь между этапами 7 и 2 свидетельствует, что ход выполнения плана должен постоянно анализироваться и, если окажется, что принятый план далее не может реализовываться, то необходимо рассмотреть альтернативные варианты действий, которые обеспечат организации достижение поставленной цели. Второй контур обратной связи показывает корректирующие действия, предпринимаемые с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными. Процессы планирования и контроля будут рассмотрены в гл. 13—15.
До 1980-х годов многие организации в западных странах действовали в условиях благоприятной конкурентной среды. Ограниченность коммуникаций, огромные географические расстояния, нередко защищенные рынки выступали своего рода барьерами и снижали возможности иностранных компаний конкурировать на национальных рынках. Во многом из-за этого в те времена у компаний мотивация для обеспечения максимальной эффективности, совершенствования приемов менеджмента или минимизации затрат была небольшой, а увеличение издержек часто можно было переложить на потребителей. Однако уже в 1980-е годы производственные организации начали сталкиваться с жесткой конкуренцией со стороны иностранных компаний, предлагавших на их рынках высококачественные продукты по низким ценам. Создав глобальные сети для закупок сырья и дистрибьюции товаров по всему миру, эти конкуренты смогли получить доступ и на национальные рынки западных стран. Чтобы успешно действовать в подобных условиях, теперь компаниям приходилось конкурировать не только с местными соперниками, но и с другими компаниями по всему миру.
Практически все типы сервисных организаций, т.е. фирмы, предоставляющие услуги, также столкнулись с крупными изменениями, происходящими в конкурентной среде. До 1980-х годов многие организации, занимающиеся обслуживанием потребителей, например авиакомпании, предприятия коммунального хозяйства и структуры по предоставлению финансовых услуг, были либо монополиями, принадлежавшими органам власти, либо действовали в очень зарегулированной, защищенной и неконкурентной среде. Эти организации не подвергались никаким серьезным внешним давлениям, побуждающим их улучшать качество и эффективность своих операций или повышать рентабельность за счет отказа от производства товаров или предоставления услуг, приносящих убытки. Более того, часто делалось все возможное, чтобы более эффективные соперники не допускались на рынки, где работали компании, привыкшие действовать в условиях сильного регулирования. Цены устанавливались такими, чтобы покрыть операционные издержки и обеспечить заранее установленные показатели поступлений на капитал, и поэтому рост затрат часто мог быть компенсирован за счет увеличения цен, устанавливаемых на услуги. Поэтому разработке систем, позволяющих снижать издержки и точно измерять их и рентабельность отдельных видов услуг, внимания уделялось мало.
Приватизация компаний, ранее контролировавшихся органами власти, и значительное дерегулирование, осуществленные в 1980-е годы, полностью изменили конкурентную среду, в которой привыкли действовать компании, предоставляющие услуги. Прежние правила ценообразования и ограничения на конкуренцию были устранены. Дерегулирование, интенсивная конкуренция и расширение ассортимента предлагаемой продукции привели к тому, что у сервисных организаций возникла потребность сфокусировать свое внимание на управлении затратами и разработке информационных систем управленческого учета, позволявших им лучше понимать свою базу затрат и выявлять источники повышения рентабельности по отдельным видам продукции, потребителям и рынкам. Фактически многие сервисные организации только недавно по-настоящему обратили внимание на управленческий учет.
