Чтобы конкурировать в современных условиях, компаниям приходится становиться более ориентированными на потребителя и рассматривать удовлетворение потребителя своим основным приоритетом. Сейчас потребители требуют все более высокого уровня обслуживания по показателям издержек, качества, надежности, своевременности доставки и выбора новых продуктов. На рис. 1.2 показано, что такая сфокусированность на удовлетворении потребителей действительно является теперь приоритетной. Чтобы обеспечить удовлетворение потребителей, организации должны концентрироваться на тех ключевых факторах успеха, которые непосредственно влияют на это. На рис. 1.2 в качестве ключевых факторов успеха выделены эффективность затрат, качество, своевременность и инновации. Помимо концентрации внимания на указанных факторах, организации адаптируют и новые подходы к менеджменту, стараясь выйти на все более высокий уровень удовлетворения потребителей. Эти новые подходы также показаны на рисунке. Они включают непрерывную модернизацию, наделение сотрудников более широкими полномочиями и полный анализ цепочки ценности. Проанализируем каждый из элементов, показанных на рис. 1.2, более подробно.
Так как потребители будут покупать продукцию по самой низкой цене, если все остальные параметры будут одинаковыми, то обеспечение низких издержек и эффективности затрат позволяет организации получить сильное конкурентное преимущество. Возросшая конкуренция также привела к тому, что ошибки из-за решений, принятых на основе неправильной информации о затратах, становятся все более вероятными и все более дорогими. Если применяемая система калькуляции затрат приводит к искаженным сведениям о себестоимости продукции, то при завышенной оценке стоимости производства своей продукции компания установит на нее избыточно высокую цену и уступит тем конкурентам, которые могут устанавливать более низкие цены, только потому, что их система калькуляции затрат позволяет получать о расходах более точную информацию.
Подобные изменения заставили многие компании более внимательно отнестись к необходимости совершенствования своих систем калькуляции затрат, чтобы они позволяли получать более точную информацию о расходах, на основании которой можно определять затраты на выпуск продукции, выявлять виды деятельности, приводящие к убыткам, и анализировать прибыль, получаемую от отдельных видов продукции, торговых точек, потребителей и рынков.
Помимо требования предоставления им дешевых (т.е. с низкими издержками) продуктов потребители все чаще хотят получать товары и услуги высокого качества. Большинство компаний отвечают на это требование внедрением комплексного (всеобщего) управления качеством (TQM). Основная цель TQM — обеспечить удовлетворение потребителей. TQM — термин, используемый для описания ситуации, в которой все функции бизнеса включаются в процесс непрерывного повышения качества. TQM родилось в результате повышенной концентрации внимания на статистическом мониторинге производственных процессов, который затем трансформировался в процесс, ориентированный на потребителя и осуществляемый в виде непрерывных усовершенствований, целью которых является своевременная доставка продуктов и услуг постоянно высокого качества.
Многие европейские и американские компании всегда рассматривали обеспечение качества как дополнительные производственные затраты, однако к концу 1980-х годов они начали понимать, что на самом деле высокое качество позволяет им не тратить деньги, а экономить. В прежней философии бизнеса предпочтение отдавалось не качеству продукции, а ее объему. Это приводило к появлению высоких уровней запасов на каждом этапе производства, накапливаемых, чтобы защитить себя от нехватки компонентов, так как от многих поступающих компонентов из-за их плохого качества, закладываемого на предыдущих этапах, приходилось отказываться. Кроме того, требовались большие расходы и на проведение инспекционных работ, повторное выполнение отдельных операций, переработку отходов и выполнение гарантийных ремонтов. В конце концов компании поняли, что дешевле выпускать продукцию должного качества с первого раза, чем тратить дополнительные ресурсы на изготовление нестандартных предметов, которые приходится проверять, переделывать, принимать в виде возврата от потребителей или отправлять в утиль. Другими словами, сущностью TQM является разработка и наращивание качества вместо попыток его все более тщательного инспектирования на выходе и доведения до заданных стандартов в ходе ремонта. TQM также порождает новый спрос на функцию управленческого учета, позволяющую расширить границы его применения за счет вовлечения в измерение и оценивание качества продукции и услуг всех участников производственного процесса.
Организации также стараются повысить степень удовлетворения потребителей за счет более оперативной реакции на появляющиеся запросы, обеспечения 100%-й своевременной доставки и сокращения времени, необходимого для разработки новых продуктов и запуска их на рынок. Из-за этих причин управленческие учетные системы начали уделять больше внимания показателям, связанным со временем, или временным показателям, которые сейчас становятся важными переменными обеспечения конкурентоспособности. Один из показателей, которому управленческие системы учета начинают уделять все больше внимания, — время выполнения заказа, под которым понимается продолжительность времени от начала до завершения изготовления продукта или предоставления услуги. Она состоит из времени, необходимого для непосредственного производства продукции (времени обработки), времени перемещения, времени ожидания и времени инспектирования (проверки). Время перемещения — это период, необходимый для передачи продукта в процессе производства из одного места его обработки в другое. Время ожидания — время, которое затрачивается на ожидание продуктом последующей обработки, перемещения, проверки, переделки, а также время, в течение которого готовый продукт остается непроданным или не отправленным по назначению. Время проверки — период, необходимый для того, чтобы убедиться, что у продукта нет недостатков, а также время, которое фактически тратится на то, чтобы переделать продукт, устранить выявленные в нем недостатки и довести его до стандартного качества. Ценность продукту добавляется только во время его обработки, остальные — это не добавляющие ценности виды деятельности, т.е. их можно сокращать или вообще от них избавляться без снижения общей ценности продукта с точки зрения потребителя. Таким образом, организации должны фокусировать свое внимание на сокращении полного времени изготовления продукта за счет снижения периодов, затрачиваемых на каждый вид деятельности. В этом процессе важную роль играет управленческая система учета, так как она позволяет выявлять продолжительность времени, затрачиваемого на те виды деятельности, которые добавляют ценность и которые этого не делают.
Среди ключевых факторов успеха, которые приводятся на рис. 1.2, показаны и инновации. Чтобы добиться успеха в нынешних условиях, компании должны иметь устойчивый поток новых видов продуктов и услуг и иметь возможность адаптироваться к изменяющимся потребительским запросам. Как уже было подчеркивалось в этой главе, опоздание на рынок, появление там позже может сказаться очень негативно на рентабельности продукта. Поэтому компаниям необходимо включать измерения показателей, связанных с гибкостью работы и инновациями, в свои системы управленческого учета. Гибкость имеет прямое отношение к оперативности, так как она также работает на удовлетворение потребительских запросов. Показатели гибкости включают общее время выхода на рынок с новыми продуктами, продолжительность цикла разработки нового продукта и способность быстро менять ассортимент продукции. Показатели инновационности включают оценивание ключевых характеристик новых видов продуктов по сравнению с теми, которые предлагают конкуренты, скорость и объем обратной связи о степени удовлетворения потребителей за счет новых свойств и характеристик и вновь предложенных продуктов, а также число новых продуктов, запущенных на рынок, и время, которое для этого потребовалось.
Как видно из рис. 1.2, организации пытаются обеспечить удовлетворение потребителей, беря на вооружение философию непрерывных улучшений. В прошлом организации старались изучать типовые виды деятельности и на основе наблюдений и накопленных в ходе них данных задавать стандартные операционные процедуры и требования к материалам и выявлять оптимальные соотношения между исходными ресурсами и выпускаемой продукцией. Ожидалось, что работники будут следовать стандартным процедурам, а главные бухгалтеры-аналитики разработают системы и показатели, позволяющие сравнивать фактические результаты с установленными стандартами. Этот процесс создавал атмосферу, в которой заранее установленные стандарты представляли цель, которую было необходимо достичь и поддерживать, а не ориентироваться на политику непрерывных улучшений. Однако в современной конкурентной среде сравнение текущих показателей функционирования с прошлыми стандартами больше не работает. Чтобы успешно конкурировать, компании
должны адаптировать философию непрерывных улучшений, а это постоянно осуществляемый процесс, в ходе которого происходит непрекращающийся поиск способов снижения издержек, сокращения отходов, повышения качества и улучшения показателей деятельности, что в совокупности приводит к возрастанию потребительской ценности или степени удовлетворения пользователей.
